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家世界家居建材超市北京地区总经理杨志涛专访试验机

发布时间:2019-10-17 05:12:25 阅读: 来源:水泥发泡板厂家

家世界家居建材超市北京地区总经理杨志涛专访

访谈人物:杨志涛 家世界家居建材超市北京地区总经理 访谈时间: 2006年6月15日 10:00-11:00 主持人: 戴蓓 人物档案 杨志涛 男,出生于1963年,天津市人。于1985年毕业于南开大学,物理专业,学士学位,助理工程师职称。1996年至今,工作于天津家世界家居建材超市,现任家居建材超市北京地区总经理。 以下为访谈全文 【主持人】:十年前将美国的The Home Depot现代仓储型的连锁超市概念成功地移植到中国,并且进行了全新地阐释。1996年12月在天津成立了第一家现代仓储式超市,十年来,家世界在天津、北京、青岛、西安等地建立了13家连锁店。今天我们访谈的嘉宾是家世界北京公司的总经理杨志涛先生,首先请今天的嘉宾和网友打个招呼。 【杨志涛】:各位网友大家好。 【主持人】:杨总您觉得自己是一位什么样的老总? 【杨志涛】:大家感觉我是一个工作狂。我是一个关注细节的人。因为作为一个做零售业的老总要关注每个细节,才能使我们的商店进入正常的经营状态。 家世界10年,我的10年 【主持人】:杨总是96年进入家世界的,可以说家世界的10年发展也是您事业发展的10年。 【杨志涛】:我是在96年1月份来到当时我们叫天津北方建材的公司,这家公司是因为我们老板为了搞建材超市成立的一家公司。在96年的7月份,老板组织了大约30多人,派往美国的Home Depot进行学习与培训。这些人去了大概两到三个月的时间,在我们家居来讲应该是前身学习了美国 Home Depot的技术。我以前一直搞技术在国营企业,在国营企业大约有7、8年时间,因为在九几年国营企业一直经济不是很景气,个人收入太低了,才考虑转行。我搞过很多时间的技术,做二极管。对于超市和现在搞的建材、商品来讲,当时根本不理解也不了解。 【杨志涛】:但是当我进入这个行业以后在我们家居来讲是部门经理,通过自己的学习与努力,在96年第一家店开业以前,被提升为商店的总经理助理,当时我们商店总经理是聘请了一位美国人,叫梅森劳顿,通过他给我们讲解了很多零售业的经验,他最早是美国一家公司的地区总经理。我们从商品到管理一直到我们现在的文化理念,应该来讲跟美国学了很多。在97年的时候因为公司的需要,把我调到采购部开始采购,当时不理解什么是采购,从做采购,最初的感觉应该是很好的职业,比如说要跟人进行交往,经常不断地跟人进行吃吃喝喝,进行交流,但是真正来讲,采购的概念在于跟供货商的沟通,在于一种如何使家居和供货商达到双赢。真正从采购角度来讲,要进入更深层次的理解,作为采购要建立一种商品结构,这种商品结构要考虑如何能够符合市场,做起来以后要一个一个商品进行市场调研与市场比较,要了解商品的生产工艺,了解制造过程。所以来讲,做采购实际上比其他工作是更加烦琐一些。因为你要学的专业知识更多,你要了解所有的进货的产品,从原材料一直到生产工艺,到工厂所需要的人员,包括工厂的管理状态都是要了解。 【杨志涛】:在这种情况下,当时做采购学习到了是商品的生产工艺,工厂的管理,工厂的人员配比,产品的质量检验等等,通过跟供货商的交流,通过走访工厂得来的。最早的时候,去工厂的时候,一天有时候跑三到四家工厂,当时搞第一家店的时候,资金并不是很充裕,7月份跑工厂的时候,经常坐公交大巴,天气非常热,记得当时大约一天能喝掉五六瓶水,因为不断地出汗,当时去广东,而且北方人去广东感觉天气非常炎热。当你到工厂的时候,广东的工厂有很多是做陶瓷,有很大的窑,窑里的温度大约是1300度左右,车间里的温度也是非常高,要把烧制出来的成品拉出来以后,让它自然冷却下来,里面的温度可以讲有50、60度以上。我们要进去看他们的工艺,要仔细看他们的生产过程,真正来讲要想做一个好的采购,要付出很大的努力。 【杨志涛】:在2004年,因为公司的发展需要,开始做采购管理,当时我们总共有最早一起工作的首席采购经理,组成采购管理部,在做采购管理部的时候,对以前的一些经验进行整理,制定关于采购的流程,这里包括比如商品的价格变化,如何去检查,如何控制我们的毛利润,如何进行供货商的调换,供货商引进的制度,新品引进的制度,商品进店的检验等等。同时还包括市场调研,第一点为了更好进行价格比较。现在市场价格变化量很大,有些地方价格是一种标价与成交价的差异,还有工程价与批发价的差异。第二点是调研市场的商品结构,比如去买一个杯子,这个杯子从1块钱到100块钱都有,这样就形成了价格战,在价格战里要研究哪些商品应该做更多的花色,哪些商品应该做最大的库存,有哪些商品要做最低的价格形象。在一个商品上面,要得出来可能是三种结论,一个是价格形象商品,第二个是大量销售的商品,第三个是增加美观度或者增加花色,供顾客可选性的商品。当时在设立我们的商品结构,还没有达到完善的商品结构,只是初步的设立,通过我们对市场的调研。 【杨志涛】:在2005年1月份,因为公司的需要,把我调到青岛店,做了一年的青岛店的店长。在青岛店感觉比较有意思。因为青岛不是很大的地方,跟北京比较起来,大约就是相当于北京的十分之一左右。但是在这么一个大的地方,有三家百安居,一家是家居,一家是东方家园,国内基本上著名的建材超市在青岛都有,而且在青岛我们只有一家店,在青岛我们从店面来讲并不处于有利的地步,而且在管理上,因为百安居毕竟是国际企业,在管理上有很强的管理经验,总体上国际的时间长一些,管理经验比我们更丰富一些。在这种情况下,在去年青岛店总体的销售量应该跟百安居在青岛卖得最好的店来讲差距不是很大。百安居三个店有两个店的销售额远远低于我们在青岛店。通过一年的努力,我们在青岛店是赢利,我们毕竟是民营企业,赢利对于我们很重要,我们要长远地发展,必须有很强的集体,很强的集体来源就是赢利来源,如果不能赢利,就要考虑改造这个店或者关闭这个店。 【杨志涛】:一年下来以后,盈利以后,而且在今年青岛店整体上发展比去年整体销售更加迅猛。青岛在我们最初建店的时候有很好的基础,青岛建店是2003年,我当时做采购管理部,在青岛呆了大概三个月,当时带领青岛地区采购做过市场调研,设立过商品结构,关于我们的进货、进货质量等等对青岛店有很强的要求,当2005年去青岛的时候,感觉到跟大家在管理上,在人际关系上,在人际配合上都有很好的影响。 【杨志涛】:今年在1月中旬来到北京,因为以前我在北京做过很多市场调研,对北京来讲应该有所感觉。当时马上快到春节了,所以不太适合搞大量的市场工作,因为这种行业在春节的时候是淡季的时候,在这条件下,当时的工作主要集中在商店的店面管理上,而且从我刚到一直到现在来讲,真正在北京做的工作,大部分时间都是集中在商店的店面管理,而且主要还是集中在分公司店上面。因为分公司在北京去年销售额增长得非常大,应该来讲去年的市场状态应该是做得不错,但是来了以后,感觉到一些基础的管理状态需要进一步去深挖,因为我们在卖商品的时候,商品会有几种属性,第一会有价格,第二会是一种服务,服务的来源是来源于商店,如果要想给顾客更好的服务,就要把商店的基础工作做得更加扎实。 【杨志涛】:对于服务这块,我的理解会有几个方面,第一是商店的售前服务,存在小区推广和市场开发,在北京来讲,北京有非常多的小区,具体数量没有做统计。从市场部他们现在可开发的小区,两个店加在一起,大概有100多个,都是可以进行开发的。在小区开发过程中要进入小区,进行宣传,让顾客了解我们,让顾客了解我们的价格,了解我们的服务策略。这是前期投入。顾客来到我们商店之后,我们应该是售中服务,对于建材商品大部分顾客对他的了解程度不像服装、食品,真正来讲,如果我们要是做一些调研,可以问一些顾客,比如说对马桶了解多少个品牌,能够说出来品牌的人好像不是很多。如果你要是问一个顾客服装的品牌,他至少可能会给你说出来十几个,二十几个,如果问马桶的品牌,我估计能说出来的,普通的顾客能够超过五个都不够。对于专业的顾客来讲,他们知道很清楚。这个需要我们商店的员工有更好的商品知识,给顾客讲解,要告诉我们的顾客,哪些商品为什么卖这个价钱,它的好处在于什么。拿马桶来讲,不同的马桶它的价格,可以看到市场上价格最低大约有200块钱,价格最贵的马桶现在市场上有一万多块钱,差距非常大。第一会存在功能问题,第二是生产工艺的不同,第三个是用的材料不同。马桶在烧制温度上存在差异,小的窑厂烧瓷温度是800度,正常的厂家烧瓷温度我记得是一千面,釉面有进口釉面,有国产釉面,吸水率的不同,决定马桶的质量的好坏,当吸水率很高,你进洗手间以后,感觉有很差的味道,对高档的马桶,吸水率是非常低。比如把体积相同的马桶搁到水里可以看一下,另外体积相同的马桶可以测质量、重量,越是比较重的马桶等于烧瓷就更好一些。 【杨志涛】:这是关于服务的一些特性。我们在服务上面还会有售后服务,比如给顾客提供的免费送货,对一些特殊小区,给顾客提供上楼服务。在商场里,还有其他更多的服务项目,我非常希望大家能够到我们商场体验我们的服务,在这里不一一地给大家列举了。 【主持人】:刚才杨总基本上把自己十年在家世界的经历回顾了一下,从这里能够看出家世界怎么成长的过程。杨总是个注重细节的人,我也发现了一个细节,我发现很多高层在外出或者参加一些公共场合的时候,老总非常注意自己的着装,会穿有体现家世界的T 恤,这是我发现很有意思的细节,是公司有这样的规定吗? 【杨志涛】:没有硬性的规定,我们公司对着装有要求,参加会议或者在商店里,因为我们是零售商店,在商店里不允许穿西服打领带,因为我们给顾客服务,搬货,当你穿西服打领带的话,没有办法给顾客提供更好的服务,我们是仓储式的商场,这样我们的货物存货大约存放到5米以上的货品,我们要开着车给顾客搬货,如果打着领带工作没法进行。 【主持人】:我也经常在店面里碰到跟员工穿着一样的老总,这是我感觉跟其他商场不一样的地方,也是属于我们的特色服务。 搬入 洋模式 是否水土不服? 【主持人】:所谓中国有中国的特色,是全部搬入 洋模式 还是要结合中国的特色进行本土改造。家世界引进了美国Home Depot现代仓储式管理的模式,我们引入进来以后,是否也做了本土的改造? 【杨志涛】:开第一家店基本上是完全模仿美国的Home Depot,我们第一家店的设计图纸是美国设计,所有的货架、手推车等等,这些完全是美国进口的。看我们第一家店最早的原始设计好像是美国一家公司,包括我们的电话,我们的软件系统都是美国引进的。第一家店大约50%的商品是进口货物,有50%是国产货品,随着第一家店建了以后,给顾客形成一种错觉,感觉我们是做了非常高档的商店,当时在十年前,从国外引进50%的商品以后,这些商品的价格比国内商品要高出很多,但是这些商品的质量水平是非常好的,这样给顾客感觉在天津形成了高档店,随着社会的发展跟顾客的需求,我们逐渐改革了商店的形象,把进口商品的货物进行缩减,大量开始从国内知名品牌进行采购,然后建立我们的商品结构,引进低价位的商品,低价位并不是低质量,进货通过大批量进货,来保证我们价格的优惠。 【杨志涛】:开始在顾客心目中营造我们天天低价的价格的状态。这是我们变化最大的一个地方。第二个变化是在商品的种类上,我去过美国两次,美国的Home Depot也看过,在美国商品市场跟中国最大的不同点在于,中国有众多的商品品牌,而在美国,它的品牌数量远远少于我们。第二个市场特点在美国来讲,美国商品的花色变化比我们要慢,对于中国来讲,中国商品的花色变化非常快,中国商品生命周期比较短,而美国商品的生命周期是非常长。我记得美国有一个商品真正来讲从设计出来到现在可能大约得有二三十年的时间,而且这个商品一直是非常畅销的。在国内来讲可以看到科勒有一款洁具,型号是3384,这个型号记得比较熟是在96年进入家世界,到现在我们一直在卖,而且有时候我们可以从大的宾馆里可以看到。这个生命期就非常长,而在中国一些洁具品牌里所做的商品型号来讲,没有记住几个他们的型号,因为他们的周期非常快。对于国内的洁具周期来看,最多是一年就要进行更换。对此瓷砖来讲,跟一些瓷砖厂的老总也聊过,瓷砖一般的生命周期大约有三个月,有些可能更快。 【杨志涛】:中国市场上的花样翻新是非常快的,但是这种翻新会给社会上一些商品造成很大的资源浪费,这可能是中国跟美国不同的地方。 外地扩张超市更有优势 【主持人】:现在家世界在国内有13家店,基本上还是偏重于北方市场是吗? 【杨志涛】:这跟我们老板的政策有关,我们是民营企业,民营企业对我们来讲,我们现在要扎扎实实做好一个地区,我们老板的发展策略叫急速式发展,也就是我们进入一个地区以后,很快把这个地区吃下来,在天津来讲从开第一家店到现在已经发展到五家店,在西安,西安二店在西安开业了,而且在西安的三店、四店也在计划之中,在北京现在有两家店,北京的三店、四店也是在计划之中。在沈阳现在只有开业有一年多一点,第二家店在建设之中,东北其他地方也在开业。对于我们零售业来讲,我们做急速式发展还有好处就是货物的配送。现在国内商品品类很种,存在很多的销售渠道,如果我们要是能够占领一个地方,更集中发展的话,我们会在这个地方拿到最强的商品,会做成更好的赢利状态,这是真正来讲,要发展做成赢利状态的策略,这是我们老板比较聪明的做法。 【主持人】:说到外地扩张有这样一个新闻,在前两天居然之家在沈阳受到地方企业抵制,家世界在外地有没有碰到过类似的情况? 【杨志涛】:因为家世界毕竟是连锁商店,很多商品是集中采购,统一采购,统一经营,统一定价,对于我们来讲,我们在其他城市有我们重点的主体供货商,当我们进入另外一个新开辟的区域之后,主体的供货商会支持我们。对于地方性的供货商来讲,不可能存在。对中国来讲国内知名品牌来讲都可以形成我们的主体供应商。这是连锁店统一采购,统一经营的优势。 超市与建材城之间的竞争大于超市本身的竞争 【主持人】:您怎么看待您自己的竞争对手? 【杨志涛】:对于我们来讲,在市场上建材超市来讲,在市场整体战略比例一直非常低。在北京市场建材超市不能叫做我们的竞争对手,我们应该叫做同盟军。当他们搞一种活动我们配合也在搞一种活动,我们搞活动的时候,别的地方超市也会跟进,有很多供货商是交叉的,供货商给别的超市的条件基本上给我们相同的条件,对于现在的建材超市来讲根本没有形成对立的关系,基本上形成了同盟的关系。从表面上看是竞争与对立,从实际来看是同盟。 【主持人】:和传统的卖场的关系呢? 【杨志涛】:跟传统卖场会形成一种竞争,毕竟是我们要把一些客流从传统市场那里吸引过来,对于传统市场来讲,毕竟是一零散型的经营,一种组合体,大部分传统市场都是属于摊位制,对于摊位制要把它整合在一起是非常肯定的,比如统一的政策,有人可以执行,有人可以不执行,对于我们建材超市来讲,对于所有连锁店,当公司总部下一个指令,我们必须要执行。这是一个执行力的问题。做一个商店,我们现在要求,比如我做北京,在北京地区我下一个指令,要求商店里从管理层必须要求执行,如果有意见的话,可以给我一个反馈,可以修改我们的指令,但是对传统建材城来讲,达不到这种状态。 【杨志涛】:第二,传统建材城里毕竟是鱼龙混杂,有很多好的品牌在里面,但是有很多是刚刚起步,需要一个原始的资金积累的品牌也在里面。原始的资金积累最早来讲要追溯到英国很早的时期,在那个时期是通过非正常手段达到的资金积累,当有钱以后可能给顾客提高更好的服务,做更好的商品,有些人在传统建材市场上没有很强资金的时候,必定要做其他的手段,我们没有。这是我们跟传统市场最大的差异。我们可以跟顾客去讲,我们给顾客更好的服务,提供给顾客更好的诚信。在今天来讲,我们社会上需要诚信的经营,但是有些零散的摊户达不到。 【主持人】:相对来讲超市的管理模式在很多层面应该是避免了很多问题。 【杨志涛】:应该是。 【主持人】:您当时选择来北京的时候,是什么原因,您有其他的选择吗?因为很多人觉得北京的竞争太激烈了,水太深了,会有那样的顾虑,您当时有没有那样的顾虑? 【杨志涛】:来北京,到北京是一种挑战,北京毕竟是我们国内最大的一个城市,在北京市场上竞争是非常激烈的。以前我们对北京市场有所了解,到北京在工作上要求自己付出更大的辛苦跟努力才能达到更好的结果。到北京跟我原来在青岛比起来,从个人角度来讲,付出可能更多一些。因为我要把我们两个商店做得更强大一些,对于我们来讲,我们是国内最早的一家建材超市,我们完全有理解,我们应该在北京市场做得最强的,但是我们现在达不到。从现在的销售额来讲,跟东方家园最好的超市,跟百安居最好的超市在北京相比都是落在他们后面。我最大的希望是让我们最好的超市在北京能够超过我们所有的同类超市,至少有一个店能够在北京市做到最好。这是我来北京个人的想法。当时来北京也是公司的一个安排,因为我必须要执行我们公司的一个指令。 价格战 【主持人】:在北京市场不管是传统卖场还是超市也好,价格战作为消费者,有时从店面很多的广告都可以看出,价格战水深火热,作为老总,您怎么看价格战? 【杨志涛】:现在价格战也是我们在经营中最担心的项目,作为商家来讲,要想长久地发展,必须要把你的赢利水平至少把成本覆盖进,因为我们搞一个商店,有租金,有水电费,有人员工资,各种费用来源于我们的利润,我们的利润来源于进价和售价的差价。当我们把价格战做到极致的情况下,可能不存在我们的利润,如果不存在利润,我们就没有办法发展。但是对于北京市场来讲,每个商家从建材超市到普通的传统建材市场都希望赢利,现在形成北京市场上的价格战的一个原因有些商品从标价到成交价会有一个价格的差异,实际上是有一部分打折,形成一种打折是价格游戏。对于我们超市来讲,现在我们是不做这种价格游戏。大家都清楚,所有的商家都需要赢利,现在市场上可以看到有打五折的,有打三折的,那只是做价格游戏。我不允许我们商店里出现这种情况,比如说我的售价低于我的进价,这是我不允许的。 【主持人】:为什么在建材市场会出现价格低于进价,这是什么样的策略呢? 【杨志涛】:如果他的售价低于进价,这基本上不可能。没有任何商家会拿出钱来往外去贴。一个商品在制造完以后,每个厂家会做一个出厂价,比如这个杯子把指导零售价定成10块钱,最后我们可以看一下它的生产成本,一个纸杯的生产成本可能只是一块钱,批发给他的代理商,在代理商存在一级代理商、二级代理商,批发给一级代理商,可能这个厂家要加20%的利润,可能1块2,一级代理商批发给二级代理商又加20%利润,变成1块4,二级代理商卖给顾客,这个时候标价就是10块钱,他到时候可以打个三折。我们在看一个商品价格的时候,每个人都会有一个感觉,这个商品值多少钱,现在感觉最强就是出去买服装或者买食品,出去买服装的时候,比如T恤,普通的一百来块钱左右,当超过我们心里的价格以后,我们要仔细看第一它的品牌是不是知名品牌,第二它是不是有什么特殊的工艺。对于建材行业也会像服装一样,会存在价格的差异。对于建材超市基本上商品进来以后,会按照合理的成本给合理的市场价格。对于我们来讲,我们不会像现在在传统市场上一样做五折、六折,对外来讲我们要做天天低价的政策,在我们商场里有200%的差价返还,只要我们所有的北京顾客,比如开了一个发票,到我们商场如果买贵了,我们马上200%退还差价,我们确实有这方面的事情。每个月基本上都会有几笔。因为在管理上不可能没有疏漏,会存在一些疏漏,这个疏漏会让顾客给我们补上来。 如何保障供货商赢利 【主持人】:您讲了作为建材超市怎么来保护消费者的利益,还有一个是合作伙伴,这些供货商们,我们怎么来更好地让供货商得到赢利,并且使他们的品牌得到推广,因为从他们的角度来讲,有一种担心,觉得建材超市别的品牌很多,对他的品牌有弱化的作用。 【杨志涛】:还要谈到最早的商品结构的设立,我们会选定品牌,在品牌选定上有几个侧重点,我们在高端上面会选择花色的多样性,高端商品同时检测它的质量。第二对于大批量销售的商品,我们会检测它的生产成本,因为当商品大量同一规格进行生产的时候,它的生产成本会下降。第三个做价格形象的商品,这里会有一部分商品在真正生产过程中能够满足顾客的基本需求的要求,这样会在选材上给顾客进行选择。真正来讲供货商进入我们超市来讲,第一我们要审核供货商在我们商品结构下符合哪类商品,我们要跟他谈。第二如果这个供货商在我们商场里可以跟他共同做一些广告,我们商场有一部分地方可以做广告的。第三个供货商跟我们合作的时候,可以联合做外部广告,比如报纸广告、车身广告,在不同的地区有这样的活动。这样会跟供货商共同来烘托供货商的品牌。这些供货商品牌会集中在中高档商品上。顾客在选择有品牌形象的时候,会集中在中高档上,对于中低档品牌,主要给供货商一个更大的销售量,以更大的销售量降低我们双方的共同的成本,这个成本有生产成本、运输成本。通过我们不是很高的售价,来保证双方的盈利状态。 【主持人】:在建材超市里销售最大量并不是大的品牌,而是中小品牌,不知道这种说法对吗? 【杨志涛】:在建材超市里有一些大的品牌销售量是非常大,有一些中小品牌单品销售非常大,这也跟我们商品结构有关系。在这里,比如立邦油漆在建材超市里销售量是非常大,立邦、多乐士、华润这些是油漆里的知名品牌,这几个品牌在超市里排名在前三到前五名之间,不同的商品会有不同的品牌的策略去做。油漆这类品牌基本上是市场大品牌在我们超市是占主导的。对于一些小型的产品,因为大品牌关注度不同,在这种情况下,是一些非知名品牌会做得更强一些,主要体现在辅料上,比如现在卖的管件,大家都不知道有什么品牌,而且品牌很多,这种情况我们首先给顾客保证质量而不是品牌。 【杨志涛】:如管材就不存在品牌形象,这是由商店直接替顾客选择好,由采购给顾客选择好。但是你可以看到我们油漆类品牌很多,因为是由顾客再进行选择,但是管材管件这类商品,我们可以直接替顾客选择好。 【主持人】:从去年开始到今年上半年,建材超市有这样的一些变化,比如百安居在去年引进了软装,在五环以外的店又引进了基础建材沙子、水泥,还有在自己的店里出现了OEM牌子的建材,家世界会不会在竟期有这样的变化? 【杨志涛】:这是为了适应一种市场,像新房开发过程,不可能永远像我们现在这样去发展,大量去建一座新房,当社会发展到一定程度的时候,新房建设量会缩短下来,新房建设削减下来,我们是专门做装修的商店,我们如何生存,这是每家都在考虑,百安居在考虑硬件、软件看怎么更好地适应这个市场。我们会考虑如何给顾客提高更多的服务,顾客在家里需要二次装修的时候可以考虑如何去做。当顾客在过节的时候,可能要重新粉刷一下墙,我们可以考虑给顾客去做。当顾客想去换马桶的时候,我们可以考虑去做。当顾客的灯两三年需要换了,我们可以给顾客去做。我们从另外一个方向给顾客提供更多更好的服务。这是我们努力要改变在服务方面的改变。 建材市场未来的竞争核心 【主持人】:您觉得未来建材市场的竞争核心是什么,对未来来讲,发展趋势会发生什么样的变化? 【杨志涛】:对未来来讲,整体上建材市场最大的竞争应该是在国际上,从我们现在设计来讲,是往最大的方向做一种设计。以后在建材市场上会进行一种分化,会形成一种专门做市场上的软装修类,因为市场逐渐会加强它的细节,会形成软装修类,会形成专业顾客的类别,比如像现在北京市场上专门卖硬装的商品 尧顺 ,专门搞批发,专门做硬装的东西。宜家专门做软装的。我们做什么,建材市场可能会转化成往更加专业化,加强设计服务与产品与设计的匹配。最早在北京看到做洁具的进口商品,从洁具本身来讲,是属于国外进口的,本身来讲特点并不是非常明显,但是把装饰与设计包括与施工结合在一起,当时卖的不是马桶,而是卖的整体卫生间与概念设计。这就是做这家商品的老板他们主体的思路,而且也有可能会形成市场上后面发展的趋势。这个老板可能在五年以前就这么做,他的动作就比较早。 【杨志涛】:在北京市场,会形成专业化的设计加产品,产品与设计的结合,可能会有一部分装饰公司也会转化到产品与设计的结合上。第二种就是厂家的代理,厂家的办事处,工厂直接参与到销售,但是工厂直接参与销售会逐渐往外进行淡化,因为他们的成本会很高,当成本增加了以后,然后就会淡化,比如以后连锁店越来越多,会把它的功能替代,而我们的连锁店是多种经营,我们的成本会比它更低,它只是单一商品,产品的办事处在市场上,由厂家直接销售的商品,在市场上会逐渐淡化。最后的格局我设想可能是建材超市,主体上会打中低档的商品,高档商品因为建材超市面积的局限性,特别高端的商品跟设计进行结合的商品会集中到另外一部分商品。一些伪劣商品会从市场上淘汰出去。这个可能大概需要一定的时间。 (焦点装修家居网)

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